Всегда говорю молодым фаундерам: выберите ту систему принятия решений, которая отвечает вашим ценностям. Я, к примеру, верю, что главное в человеке — это драйв. Никогда не трачу много времени на изучение резюме — короткой беседы достаточно, чтобы понять, есть ли у человека огонь внутри, оценить уровень его мотивации.

Одни компании дают сотрудникам максимальную свободу, другие, наоборот, жёстко следят за тем, какое количество времени они проводят в офисе. Есть бизнесы, которые набирают только молодых, другие делают ставку на компетентность. Секрет успеха не в том, какие именно модели использовать, а в том, чтобы они на 100% соответствовали вашей философии.

Впервые мне пришлось искать людей в команду в 2008 году, когда создавался проект KupiVIP — чтобы приступить к работе, нужно было очень быстро найти 12 человек.

В 2008 году, лишь недавно вернувшись в Россию из Германии, я не знал здесь никого, кого мог бы быстро взять на работу. Однако были люди, которым я доверял, и они помогли найти первых сотрудников. Управлять IT я взял молодого парня из Новосибирска. Без всякого конкурса — просто он мне сразу понравился.

На такую важную позицию, как директор по закупкам, мне нужен был человек, которому я мог доверять и при этом иметь на него сильное влияние. Я позвонил в Германию своему старшему брату и попросил его возглавить это направление. С тех пор людей на ключевые позиции я всегда ищу рядом с собой. Пожалуй, это мой главный принцип.

Я всегда быстро решаю, возьму я человека или нет. Кроме того, я всегда быстро запускал проекты и заполнял нужные для бизнеса позиции, потому что торопился реализовать удачные идеи. В спешке ошибки неизбежны.

Во всех проектах мне приходилось расставаться с 30–40% сотрудников из первого набора. Однако как минимум 50% людей, с которыми мы начинали, например, KupiVIP, работают со мной до сих пор. Я не верю, что квота успешности при найме может быть выше этой планки, не думаю, что можно создать систему, которая позволит набирать сотрудников со стопроцентным попаданием.

Пытаться увеличить процент точных попаданий нецелесообразно. Да, вы снизите риски, но при этом будете дольше принимать решения и почти наверняка наймёте более дорогих сотрудников, которые в итоге всё равно будут делать не совсем то, что вам нужно.

Уволить гораздо сложнее, чем нанять. Особенно если приходится расставаться с тем, кого вы сами привели в бизнес. В своей жизни я мало увольнял за ошибки. Чаще всего причиной были не неправильные действия, а бездействие.

Меня не интересуют объяснения, даже если они звучат вполне логично. Если мне что-то не нравится, я прошу человека открыть компьютер и смотрю, сколько он сообщений отправил, сколько звонков совершил, какое количество встреч отметил в календаре. Я не говорю, что все должны быть такими же быстрыми, как я. Но бывают люди, которые в 100 раз менее эффективны — с такими я расстаюсь без сожаления.

Второй по значимости повод для увольнения — несовпадение ценностей. Даже если человек приносит пользу, разные мировоззрения — это очень тяжело. По крайней мере для меня. И всё же по этой причине я гораздо реже расставался с сотрудниками, чем из-за безделья.

Таковы мои правила. Вы, разумеется, можете руководствоваться другими. И неважно, правильные они будут или нет. Важно, чтобы вы в них верили.